Мая фрыканоміка: як зэканоміць персанальны бюджэт за кошт павелічэння заробкаў
Я толькі што скончыў чытаць Freakonomics. Я даўно не мог адкласці бізнес-кнігу. Я купіў гэтую кнігу ў суботу ўвечары і пачаў чытаць у нядзелю. Я скончыў гэта некалькі хвілін таму. Гэта заняло частку маёй раніцы, нават прымусіла мяне спазніцца на працу. У аснове гэтай кнігі ляжыць унікальная перспектыва, якая Стывен Д. Левіт прымае, калі аналізуе сітуацыі.
Тое, што мне не хапае розуму, я кампенсую ўпартасцю. Мне падабаецца глядзець на праблему з усіх пунктаў гледжання, перш чым рэкамендаваць рашэнне. Часцей за ўсё нехта іншы адмыкае правільнае рашэнне, калі я шукаю ўсё больш і больш інфармацыі. З юных гадоў мой бацька вучыў мяне, што глядзець на ўсё як на галаваломку, а не на працу - гэта весела. На жаль, часам я так стаўлюся да сваёй працы менеджэра па прадуктах.
Звычайная мудрасць здаецца, гэта ўнутраная мудрасць нашай кампаніі і многія іншыя. У асноўным, людзі думаць яны ведаюць жаданні кліентаў і спрабуюць распрацаваць правільнае рашэнне. Каманда, якую мы зараз стварылі, ставіць пад сумнеў гэты падыход і вырашае праблемы, размаўляючы з усімі зацікаўленымі бакамі, ад продажаў да службы падтрымкі, кліентаў і залы пасяджэнняў. Такі падыход вядзе нас да рашэнняў, якія з'яўляюцца канкурэнтнай перавагай і задавальняюць голад нашых кліентаў па функцыях. Кожны дзень - гэта праблема, і трэба працаваць над яе рашэннем. Гэта выдатная праца!
Мая самая вялікая асабістая "фрыканоміка" адбылася, калі я працаваў у газеце на Усходзе. Я ні ў якім разе не зраўняюся з кімсьці накшталт містэра Левіта; аднак я правёў аналагічны аналіз і прыдумаў рашэнне, якое папярэдзіла агульнапрынятую думку кампаніі. У той час у маім аддзеле было больш за 300 людзей, якія працуюць няпоўны працоўны дзень без ільгот... большасць з мінімальнай заработнай платы або ледзь вышэй. Цякучка ў нас была жахлівая. Кожны новы супрацоўнік павінен быў быць навучаны вопытным работнікам. Новаму супрацоўніку спатрэбілася некалькі тыдняў, каб дасягнуць прадукцыйнага ўзроўню. Я прагледзеў дадзеныя і выявіў (нядзіўна), што існуе карэляцыя паміж даўгалеццем і аплатай працы. Задачай было знайсці
салодкае месца... плаціць людзям справядлівую зарплату, каб яны адчувалі павагу, гарантуючы пры гэтым, што бюджэты не разрываюцца.Шляхам доўгага аналізу я вызначыў, што калі мы павялічым гадавы бюджэт нашага новага найму на 100 тысяч долараў, мы зможам кампенсаваць 200 тысяч долараў дадатковых выдаткаў на заработную плату за звышурочную працу, цякучасць кадраў, навучанне і г. д. Такім чынам... мы можам выдаткаваць 100 тысяч долараў і зэканоміць яшчэ 100 тысяч долараў... і зрабіць супрацоўнікаў значна шчаслівей! Я распрацаваў шматузроўневую сістэму павышэння заработнай платы, якая адначасова падняла нашу стартавую зарплату і кампенсавала кожнаму існуючаму работніку аддзела. Нешматлікія супрацоўнікі выйшлі на максімум свайго дыяпазону і не атрымлівалі больш - але ім плацілі значна больш, чым у галіны або на пасадзе.
Вынікі былі значна большымі, чым мы прагназавалі. Да канца года мы зэканомілі каля 250 тысяч долараў. Справа ў тым, што інвестыцыі ў зарплату мелі эфект даміно, які мы не прадказвалі:
- Скарацілася звышурочная праца за кошт павышэння прадукцыйнасці.
- Мы зэканомілі масу адміністрацыйных выдаткаў і часу, таму што менеджэры трацілі менш часу на найм і навучанне і больш часу на кіраванне.
- Мы зэканомілі кучу выдаткаў на падбор персаналу для пошуку новых супрацоўнікаў.
- Агульны маральны дух працоўнай сілы істотна ўзрос.
- Вытворчасць працягвала расці, а нашы чалавечыя выдаткі скараціліся.
За межамі нашай каманды ўсе чухалі патыліцы.
Гэта было адно з маіх дасягненняў, якім я ганаруся, таму што я змог дапамагчы і кампаніі, і супрацоўнікам. Некаторыя супрацоўнікі падбадзёрвалі кіраўніцтва пасля таго, як змены ўступілі ў сілу. На кароткі перыяд я быў Рок-зоркай аналітыкаў! У мяне было яшчэ некалькі вялікіх перамог у маёй кар'еры, але ні адна не прынесла такога шчасця, як гэтая.